Dass die Digitalisierung in Deutschland nicht richtig vorankommt, ist altbekannt und unstrittig. In einer Bitkom-Studie von 2025 geben 64 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre eigene Entwicklung diesbez\u00fcglich als verz\u00f6gert betrachten \u2013 das waren sogar zwei Prozent mehr als im Vorjahr. Und das, obwohl 52 Prozent sich des Problems bewusst und im Klaren dar\u00fcber sind, dass sie digitalisierten Wettbewerbern gegen\u00fcber an Boden verlieren.<\/p>\n
Als einen der Gr\u00fcnde, die zu dieser Situation gef\u00fchrt haben, nannten 31 Prozent der Befragten der DIHK-Digitalisierungsumfrage von 2025 mangelnde Akzeptanz im Unternehmen. In diesem Zusammenhang haben sich Patrick Verstner von der Universit\u00e4t K\u00f6ln und Kilian Hampel von der Universit\u00e4t Konstanz sowie Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut f\u00fcr Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unter anderem mit der Frage besch\u00e4ftigt, ob der Mangel an Akzeptanz gegen\u00fcber der digitalen Transformation vor allem bei Mitarbeitenden im fortgeschrittenen Alter jenseits der 50 zu finden sei.<\/p>\n
Die landl\u00e4ufige Annahme, die dem zugrunde liegt: Zum einen seien die \u00e4lteren Semester Neuem gegen\u00fcber grunds\u00e4tzlich skeptisch und kognitiv und psychisch nicht mehr flexibel genug, um mit disruptiven Ver\u00e4nderungen klarzukommen, wodurch sie diese im Alltag verz\u00f6gerten. Zum anderen k\u00f6nnten sie wegen ihrer Positionen in betrieblichen Hierarchien, die sie im Laufe eines langen Erwerbslebens erworben haben, solche Ver\u00e4nderungen per Machtwort verhindern \u2013 nach dem Motto: Das haben wir schon immer so gemacht.\u00a0Die Forschenden fanden heraus, dass diese Argumentation nicht tr\u00e4gt.<\/p>\n
Vestner und Hampel ging es konkret um die Frage, wie gut Teams, deren Mitglieder unterschiedlich alt sind, bei Digitalisierungsprojekten zusammenarbeiten. Dazu interviewten sie 300 Mitarbeitende eines Finanzinstituts und kamen zu der Erkenntnis: Das Alter war kein entscheidender Faktor, viel wichtiger war die Grundhaltung der einzelnen Team-Mitglieder, ein Effekt, den sie \u201eTechnologie-Enthusiasmus\u201c nennen und als grunds\u00e4tzliche Offenheit gegen\u00fcber digitalen Werkzeugen definieren.<\/p>\n
Denn wenn einzelne Mitarbeitende bei der Digitalisierung keine Ber\u00fchrungs\u00e4ngste haben und gewillt sind, sich auch an Neuem zu versuchen, kann dies ansteckend wirken. Unternehmen profitieren dann davon, dass durch die positive Einstellung dieser Role Models auch bei anderen im Team die Bereitschaft w\u00e4chst, sich neuen Lerninhalten zu \u00f6ffnen.<\/p>\n
Zudem hat diese grundlegend positive Haltung gegen\u00fcber technischen Hilfsmitteln weniger mit dem Alter zu tun als mit vorangegangenen Erfahrungen: Wer bei der Arbeit mit Software schon zuvor Erfolge verbuchen konnte, ist eher geneigt, hier auch neue Wege einzuschlagen. Da die Benutzerfreundlichkeit von Unternehmenssoftware in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich zugenommen hat, sind die Vorbehalte gegen sie entsprechend zur\u00fcckgegangen. Gerade moderne Cloud-ERP-Systeme wie Haufe X360 bilden Gesch\u00e4ftsprozesse exakt digital ab, die zuvor analog oder mit isolierten Software-Produkten wie etwa Excel abgewickelt wurden. So erleichtern sie den Usern die Umstellung deutlich. Dabei betonen die beiden Forscher einen Punkt besonders: Junge Menschen, die mit Instagram, TikTok und anderen digitalen Tools aufgewachsen sind, sind hier nicht im Vorteil \u2013 sondern eher Menschen, die seit Jahren souver\u00e4n mit Programmen wie Excel, Outlook oder Word umgehen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Unterschiede bei der Art zu lernen und neue Lernformen<\/p>\n
Laut Verstner und Hampel sind die wissenschaftlichen Befunde in Sachen Lernf\u00e4higkeit bei j\u00fcngeren und \u00e4lteren Menschen v\u00f6llig klar: signifikante Unterschiede gibt es nicht \u2013 au\u00dfer bei der Art und Weise, wie man sich neue Inhalte erschlie\u00dft und mit ihnen umgeht. So beginnen \u00c4ltere h\u00e4ufig bei einer bereits bestehenden Wissensbasis und bewegen sich von dort aus in Richtung des Informations-Neulands, das sie sich dann erschlie\u00dfen und ihre F\u00e4higkeiten vertiefen. J\u00fcngere gehen dagegen h\u00e4ufig eher explorativ vor und probieren einfach aus, nach der Methode \u201eVersuch und Irrtum\u201c. Im Endergebnis erzielen aber beide Gruppen sehr \u00e4hnliche Resultate.<\/p>\n
Da die beiden ihre Untersuchung in einem Unternehmen der Finanzbranche durchf\u00fchrten, ist davon auszugehen, dass sie es mit Personen zu tun hatten, die vorwiegend B\u00fcrot\u00e4tigkeiten ausf\u00fchren \u2013 und dementsprechend h\u00e4ufiger mit digitalen Arbeitsmitteln zu tun haben, als dies in anderen Branchen der Fall ist. F\u00fcr Letztgenannte liefert Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut f\u00fcr Arbeitswirtschaft und Organisation ein interessantes Beispiel: Sie untersuchte ein Unternehmen aus der Pflegebranche, einem Bereich also, in dem die allt\u00e4glichen T\u00e4tigkeiten vorwiegend im direkten menschlichen Kontakt bestehen.<\/p>\n
Hier konnten die \u00e4lteren Mitarbeitenden nicht im selben Ma\u00dfe auf digitales Erfahrungswissen zur\u00fcckgreifen wie in der Finanzbranche. Und tats\u00e4chlich punkteten die J\u00fcngeren damit, dass sie als Digital Natives mit neu eingef\u00fchrten digitalen Tools schneller und leichter zurechtkamen. Die L\u00f6sung: Das Unternehmen f\u00fchrte ein Reverse-Mentoring-Programm ein, bei dem die J\u00fcngeren den \u00c4lteren die digitalen Systeme erkl\u00e4rten und beide Seiten voneinander lernen konnten \u2013 was hervorragend funktionierte.<\/p>\n
Abschlie\u00dfend l\u00e4sst sich also sagen: Unternehmen k\u00f6nnen bei der Digitalisierung von einer altersdiversen Belegschaft profitieren, wenn \u00c4ltere ihr Erfahrungswissen und j\u00fcngere ihr exploratives Lernen einbringen. Ganz wichtig ist dabei, dass \u201eTechnologie-Enthusiasten\u201c andere anstecken und in den jeweiligen Unternehmen eine Kultur der Kommunikation auf Augenh\u00f6he etabliert ist, die neue Lernmethoden begr\u00fc\u00dft und f\u00f6rdert. Dabei m\u00fcssen manchmal hergebrachte Hierarchien aufgebrochen werden, allerdings ohne dabei einzelne Gruppen abzuwerten. Zentrales Thema ist hier ein gut gestaltetes Change Management, das alle Mitarbeitenden ins Boot holt. Und daf\u00fcr sind immer die Entscheider auf der F\u00fchrungsebene verantwortlich.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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